Τεχνολογική Ηγεσία: Ανισορροπία, Εκπροσώπηση, Συμπερίληψη
Ο επιχειρηματικός κόσμος χαρακτηρίζεται από ανισορροπία, έλλειψη ποικιλομορφίας και συμπερίληψης. Έτσι ξεκινά ο Cleve Gibbon μια παρουσίαση αποτελεσμάτων που βασίζονται σε πραγματικά δεδομένα.
Συγκεκριμένα, πάνω από ένα δισεκατομμύριο άνθρωποι έχουν κάποια μορφή αναπηρίας, σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας. Το 2010, το Γραφείο Απογραφής ανέφερε ότι 56,7 εκατομμύρια Αμερικανοί, σχεδόν το 20% του πληθυσμού των ΗΠΑ, ζουν με γνωστικές ή/και σωματικές αναπηρίες. Ωστόσο, συνεχίζουν να κυκλοφορούν στην αγορά προϊόντα και υπηρεσίες που δε λαμβάνουν υπόψη τους παραπάνω αποκλεισμούς.
Οι προκλήσεις αυτές είναι φυσικά παγκόσμιες. Πολλά γεγονότα τα τελευταία χρόνια έχουν λειτουργήσει ως καταλύτες για αναστοχασμό και, τελικά, πιο συνειδητές και συμπεριληπτικές δράσεις. Σε μια συχνή ερώτηση, «τα πράγματα γίνονται καλύτερα ή χειρότερα;», οι πηγές απαντούν πως «εξαρτάται» −και αυτό, γιατί, ενώ γίνονται προσπάθειες και αναπαράγονται υποσχέσεις αλλαγής, εξακολουθούν να χάνονται ευκαιρίες εφαρμογής πιο βιώσιμων επιχειρηματικών στρατηγικών.
Οι αλλαγές που απαιτούνται αφορούν τόσο την επανεξέταση της επικρατούσας εταιρικής κουλτούρας όσο και την καλύτερη [πιο βιώσιμη] αξιοποίηση της ίδιας της «καρδιάς» του εκάστοτε συλλογικού εταιρικού DNA. Στο κομμάτι της ηγεσίας, μελέτες έχουν δείξει πως η συνύπαρξη και η αλληλεπίδραση διαφορετικών ομάδων αυξάνουν εναλλακτικές οδούς σκέψης και δράσης, οδηγώντας τελικά σε αποφάσεις που θα περιλαμβάνουν περισσότερες «ταυτότητες» αλλά και σε μεγαλύτερη κερδοφορία για την ίδια την εταιρία.
Κάθε οργανισμός είναι φυσικά διαφορετικός. Κανένα εταιρικό διοικητικό συμβούλιο δεν είναι το ίδιο. Υπάρχουν, ωστόσο, πολλοί τρόποι επίλυσης των προβλημάτων και αντιμετώπισης των προκλήσεων που προκύπτουν. Τόσο οι μεγάλες πρωτοβουλίες όσο και οι μικρές, αλλά επίμονες αλλαγές μπορούν και οδηγούν σε «πρόοδο».
Έχει σημασία να αναφερθεί το εξής: δεν πρόκειται για μια πρόκληση από πάνω προς τα κάτω ή από κάτω προς τα πάνω που βασίζεται σε ιστορικές, πατριαρχικές, οργανωτικές δομές, αλλά για αυτό που η πηγή αναφέρει ως μια σύγχρονη προσέγγιση μέσα-έξω και έξω-μέσα, πιο ευθυγραμμισμένη και αποτελούμενη από αποκεντρωμένες, ευέλικτες ομάδες.
Οι απαραίτητες αλλαγές θα έρθουν τελικά μέσω της επανεξέτασης παλαιότερων περιπτώσεων αλλά και παροντικών ομάδων (όπου και ηγεσία, ιεραρχία, κ.ο.κ.) στο πλαίσιο της εκάστοτε εταιρίας/οργανισμού, αναθεώρησης των δράσεων και των πρωτοβουλιών που σχετίζονται με την ουσιαστική συμπερίληψη στον εργασιακό χώρο, και, φυσικά, μιας επαναδιατύπωσης της έννοιας της «προόδου».
[1] Cleve Gibbon, “Addressing The Imbalance Of Representation In Tech Leadership,” https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2021/12/07/addressing-the-imbalance-of-representation-in-tech-leadership/?sh=64c534cc5762
Συγκεκριμένα, πάνω από ένα δισεκατομμύριο άνθρωποι έχουν κάποια μορφή αναπηρίας, σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας. Το 2010, το Γραφείο Απογραφής ανέφερε ότι 56,7 εκατομμύρια Αμερικανοί, σχεδόν το 20% του πληθυσμού των ΗΠΑ, ζουν με γνωστικές ή/και σωματικές αναπηρίες. Ωστόσο, συνεχίζουν να κυκλοφορούν στην αγορά προϊόντα και υπηρεσίες που δε λαμβάνουν υπόψη τους παραπάνω αποκλεισμούς.
Οι προκλήσεις αυτές είναι φυσικά παγκόσμιες. Πολλά γεγονότα τα τελευταία χρόνια έχουν λειτουργήσει ως καταλύτες για αναστοχασμό και, τελικά, πιο συνειδητές και συμπεριληπτικές δράσεις. Σε μια συχνή ερώτηση, «τα πράγματα γίνονται καλύτερα ή χειρότερα;», οι πηγές απαντούν πως «εξαρτάται» −και αυτό, γιατί, ενώ γίνονται προσπάθειες και αναπαράγονται υποσχέσεις αλλαγής, εξακολουθούν να χάνονται ευκαιρίες εφαρμογής πιο βιώσιμων επιχειρηματικών στρατηγικών.
Οι αλλαγές που απαιτούνται αφορούν τόσο την επανεξέταση της επικρατούσας εταιρικής κουλτούρας όσο και την καλύτερη [πιο βιώσιμη] αξιοποίηση της ίδιας της «καρδιάς» του εκάστοτε συλλογικού εταιρικού DNA. Στο κομμάτι της ηγεσίας, μελέτες έχουν δείξει πως η συνύπαρξη και η αλληλεπίδραση διαφορετικών ομάδων αυξάνουν εναλλακτικές οδούς σκέψης και δράσης, οδηγώντας τελικά σε αποφάσεις που θα περιλαμβάνουν περισσότερες «ταυτότητες» αλλά και σε μεγαλύτερη κερδοφορία για την ίδια την εταιρία.
Κάθε οργανισμός είναι φυσικά διαφορετικός. Κανένα εταιρικό διοικητικό συμβούλιο δεν είναι το ίδιο. Υπάρχουν, ωστόσο, πολλοί τρόποι επίλυσης των προβλημάτων και αντιμετώπισης των προκλήσεων που προκύπτουν. Τόσο οι μεγάλες πρωτοβουλίες όσο και οι μικρές, αλλά επίμονες αλλαγές μπορούν και οδηγούν σε «πρόοδο».
Έχει σημασία να αναφερθεί το εξής: δεν πρόκειται για μια πρόκληση από πάνω προς τα κάτω ή από κάτω προς τα πάνω που βασίζεται σε ιστορικές, πατριαρχικές, οργανωτικές δομές, αλλά για αυτό που η πηγή αναφέρει ως μια σύγχρονη προσέγγιση μέσα-έξω και έξω-μέσα, πιο ευθυγραμμισμένη και αποτελούμενη από αποκεντρωμένες, ευέλικτες ομάδες.
Οι απαραίτητες αλλαγές θα έρθουν τελικά μέσω της επανεξέτασης παλαιότερων περιπτώσεων αλλά και παροντικών ομάδων (όπου και ηγεσία, ιεραρχία, κ.ο.κ.) στο πλαίσιο της εκάστοτε εταιρίας/οργανισμού, αναθεώρησης των δράσεων και των πρωτοβουλιών που σχετίζονται με την ουσιαστική συμπερίληψη στον εργασιακό χώρο, και, φυσικά, μιας επαναδιατύπωσης της έννοιας της «προόδου».
[1] Cleve Gibbon, “Addressing The Imbalance Of Representation In Tech Leadership,” https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2021/12/07/addressing-the-imbalance-of-representation-in-tech-leadership/?sh=64c534cc5762
